美國洛杉磯經典十幾億案例

 

聯合國的成立與洛克菲勒的遠見

聯合國在美國宣告成立，但一直沒有一個氣派的、有規模、有檔次的總部辦公大樓。洛克菲勒得知這個消息後，對聯合國的情況進行了全方位的調查，結論是聯合國將不同於其他世界性組織，它將成為處理國際性實質問題的權威機構，它的決策將涉及全世界每個國家的利益，為此各國都會花一定的代價來爭取聯合國做出對自己國家有利的決策，因此，聯合國總部所在地，也必然是各國外交的重要發生地，各國會就近安營，派代表參與聯合國事務。

儘管當時聯合國還處於艱難維持的初期，但未來趨勢必然如此。做出這個判斷之後，洛克菲勒從他那片紐約的土地之中，分割出價值3800萬美元的一小片，以1美元的價格“出售”給了聯合國，這對於尚無安身之地的聯合國來說的確是雪中送炭，因此聯合國決定在洛克菲勒的土地上安營扎寨。

二戰後的商機

不久，二戰結束後新的世界格局形成，獲勝的大國們開始經營聯合國，聯合國的作用迅速顯化，各國紛紛去爭取在聯合國的利益，許多建築商、賓館發展商等也都看準了聯合國的商業價值。於是洛克菲勒以聯合國作為王牌，在大片土地上規劃了外交區，土地迅速增值，獲利無法計數，且名利雙收，這種投資效果，是用3800萬美元的傳統廣告投入所無法達到的，因為3800萬美元買不下聯合國！

奧運會的創新商業模式

洛杉磯奧運會組委會主席彼得·尤伯罗斯首創了奧運會商業運作的“私營模式”。1984年，42歲的尤伯罗斯，當時只是好萊塢的一個小型旅遊公司的老闆，私人家產只有100多萬美元。尤伯罗斯上任伊始，洛杉磯奧組委在銀行連個戶頭都沒有，他只好自己出資100美元開了一個帳戶。

尤伯罗斯沒有要政府一分錢，憑一張奧運會組委會的招牌，籌資7億美元，幾乎是單槍匹馬地籌辦了洛杉磯奧運會，其基本商業框架沿用至今。在“尤伯罗斯模式”中，電視轉播權招標和“選擇唯一商家模式”（奧運TOP贊助商計畫的最早啟蒙形式）是核心的組成部分，後來也成為了歷屆奧運會掘金的兩大主要手段。

電視轉播權的成功招標

在電視轉播權的出售中，尤伯罗斯首度採用了招標的辦法。組委會規定每個有意競標奧運會轉播權的電視公司須先支付75萬美元的定金。這些定金存在銀行裡，僅每天的利息就有1000美元。漫長的招標談判過程結束後，這些巨額利息已經成為組委會的“第一桶金”。

同時，尤伯罗斯親自出馬遊說。在美國三家最大的廣播公司的競爭中，美國廣播公司最終以2.25億美元買下16天比賽的轉播權，並同意提供7500萬美元的技術設備。而在之前最高的電視轉播權收入，也不過是1980年莫斯科奧運會的1.01億美元。尤伯罗斯還努力將轉播權分別賣給了歐洲、澳大利亞的機構，開拓了電視轉播權的銷售範圍，總進帳飆升到2.87億美元。

TOP贊助商的雛形

尤伯罗斯發現，贊助商掏錢的熱情取決於宣傳回報的多少，他下決心改變以往奧運會贊助小而散的局面，專心“釣大魚”。本屆奧運會規定，總贊助商數目不超過40家，盡量控制在30家以內，每個行業的贊助商只要一家，底價400萬美元，誘導企業之間激烈競爭。這個價格使贊助奧運會的“門檻”比以前提升了許多，但有利於樹立一個行業唯一的企業形象。

這一招使大公司都全力投入到競爭中來，可口可樂大戰百事可樂而甩出1200萬美元，富士則以700萬美元“閃電襲擊”擊敗柯達。最後，尤伯罗斯以“5選1”的比例選定了32家贊助公司。據統計，本届奧運會組委會共收到企業贊助3.85億美元，而上一屆贊助商達381家公司的總贊助僅為900萬美元，還不如可口可樂一家的贊助費。

門票及其他的收入

門票銷售是本屆奧運會主要盈利手段之一，尤伯罗斯首次開創了分銷奧運會比賽門票的先例，以方便觀眾通過郵購、上門等各種方式購買。本屆奧運會將以前贈送給重要人物的“最佳座位”都分類劃分，以不同的價格賣出。他還嚴格控制贈票，甚至放出話來，即使總統來也得自掏腰包買門票。尤伯罗斯了解美國體育迷的心理，大幅度提高奧運會門票價格，結果反而導致了門庭若市的搶購局面。

數據顯示，1984年洛杉磯奧運會每張門票的平均價格為32美元，總收入為1.23億美元，占該屆奧運會全部收入的近1/4。洛杉磯奧運會還設立“贊助人計劃票”，凡贊助2.5萬美元的個人，可保證奧運會期間每天獲得最佳看台座位兩個；未取得獨家贊助的商家，要想到奧運會做生意，必須交納50萬美元；另外還發行了紀念幣、紀念郵票和紀念章，通過發行25種紀念幣和2000張贊助券，集資近1億美元……

火炬接力的創新收益

尤伯罗斯標新立異，一改往日聖火只能在優秀運動員之間進行接力的做法——以3000美元為價碼銷售火炬接力的一公里傳遞權。傳統的奧林匹克火炬於1984年5月8日從希臘傳到美國紐約市，然後橫穿1500個城鎮，到達洛杉磯，全程19000公里。尤伯罗斯售出了其中1萬公里的火炬傳遞，只要願意出錢，所有的美國人都可以參加接力活動。結果僅這一項，奧運會就獲得了4000萬美元的額外收入。

各種節流手法

除了以上提及的“開源”，尤伯罗斯還使用了各種節流手法。最著名的就是大大加大奧運志願者的人數。在洛杉磯奧運會時，有28742名志願者經過統一和有組織的安排，從事著各類工作：賽場支持，醫療衛生，媒體，陪同代表團和個人，公共關係，鑑定服務，技術和通訊，運輸，賽場的入口控制，餐飲，財政，行政管理等等。同時，有一支特別的志願者在奧運會下設的25個分委員會中工作。

除此之外，洛杉磯奧運會盡量不修體育場館，不新建奧林匹克村，以租借的兩座大學宿舍代替。另外，還以拉取的贊助興建一座現代化的競賽用游泳池及自行車賽場。最終，洛杉磯奧運會盈利2.25億美元，尤伯罗斯本人也賺到一個多億，開創了私人舉辦奧運會的先河並載入史冊。

結論

這一系列的成功案例顯示了商業運作的智慧與創新思維的重要性。尤伯罗斯的成功不僅在於資金的籌集，更在於他對市場需求的敏銳洞察和對商業模式的創新。未來的商業運作中，這種靈活應變、善於把握機會的方法將對其他行業的發展提供寶貴的借鑒。